Voorkom klokkenluiden, word dwarsligger
door Aart G. Broek
Het oogt geruststellend om van de voorzitter van het College financieel toezicht (Cft), Raymond Gradus, te vernemen dat zich ‘geen integriteitsschendingen of excessief gedrag hebben voorgedaan’ op het kantoor waaraan hij leiding geeft. Er zijn slechts ‘onzorgvuldigheden’ geconstateerd. Achter de gang van zaken gaat echter wel degelijk een verontrustende aangelegenheid verscholen.
De onzorgvuldigheden werden door ‘anonieme meldingen’ onder de aandacht gebracht van de buitenwacht en zodoende van de Cft-leiding. Klokkenluiden is niet geruststellend. Het geven, nemen en faciliteren van tegenspraak blijkt problematisch. Wanneer het klokkenluiden begint, is het kwaad al geschied. Zowel de organisatie als de klokkenluider lijdt. Hoog tijd om het klokkenluiden zoveel als mogelijk te voorkómen. Geen eenvoudige aangelegenheid, zo blijkt wereldwijd. Het is echter niet onmogelijk: een uitdaging dus.
Fiasco’s
Er is een lange lijst van bedrijven en (overheids)organisaties samen te stellen, die tijdig en met gegronde kritiek zijn gewaarschuwd voor de fiasco’s die zij doende waren te creëren. Te denken valt aan Enron, Imtech, Ahold, Worldcom, Parmalat, Lehman Brothers, SNS Reaal, Vestia, Dewey & LeBoeuf, Arthur Anderson en andere bedrijven die te gronde gingen of nog maar net van de ondergang gered konden worden. Winsten vallen aandeelhouders toe, grove verliezen worden opgevangen door de belastingbetalers. Burgers raken zo verstrikt in een onontwarbare kluwen van miljarden verslindende missers waarvoor tijdig en deugdelijk beargumenteerd werd gewaarschuwd, zoals – om ons te beperken tot Nederland – de aankoop van het gevechtsvliegtuig Joint Strike Fighter, treintrajecten als de Betuwelijn en de Hoge Snelheidslijn, IT-projecten bij tientallen gemeentes, de machteloze arbeidsreïntegratiebureaus, de beschermde privatisering van woningcorporaties, onderwijsinstellingen, kinder- en jeugdzorg, en de organisaties voor sociale werkvoorziening – om nog maar te zwijgen over dodelijke beproevingen in Volendam, Enschede, Schiphol-Oost en Moerdijk.
De onderzoeker van deze rampen, Pieter van Vollenhoven, deed er niet het zwijgen toe: ‘Hoe hoger in de organisatie je komt, hoe meer er wordt ontkend. Terwijl ik geen enkel onderzoek naar een grote ramp heb gedaan, waarbij er niet een groot aantal betrokkenen allang wist van de onveilige situatie. Maar men had niet de moed om daarover aan de bel te trekken.’
De moed ontbreekt en wanneer die er wel is, blijft de tegenspraak van dwarsliggers dikwijls ongehoord. Curaçao blijkt geen ambiance om moediger te handelen, zo constateerde Nelly Schotborgh-van de Ven in haar proefschrift De wortels van publieke fraude en corruptie in het Caribisch deel van het Koninkrijk (2019). Gradus wordt dan ook niet met iets uitzonderlijks geconfronteerd. De ambtelijke en de meer of minder verzelfstandigde overheidsorganisaties in de CAS-landen en op de BES-eilanden hebben alle structureel met een angstig stilzwijgen vandoen, wanneer tegenspraak vereist is.
Tegenspraak
Inmiddels onderkennen we de noodzaak om tegenspraak uiterst serieus te nemen. De bancaire crisis die inzette in 2008 bracht de waarschuwing in meerdere rapporten naar voren, enkele jaren terug al weer; zoals in het advies van de Commissie Behoorlijk Bestuur onder voorzitterschap van prof. drs. F. Halsema: ‘Om terugkoppeling en commentaar mogelijk te maken is een aanspreekcultuur nodig. Een open cultuur, waarin mensen straffeloos kunnen melden wat mis dreigt te gaan of waar zich een ongeregeldheid voordoet.’
Rest nog wel de vraag hóe de verlangde tegenspraak serieus te nemen. Hóe is het nemen en geven van tegenspraak tot gemeengoed te maken? De opstellers van de rapporten zwijgen. Ook de bestuurskundige en managementliteratuur is niet bijzonder scheutig met handreikingen, maar ze ontbreken niet helemaal. Er zijn praktische handelwijzen die niet (te) bedreigend zijn. Hier kan gedacht worden aan de ‘dubbelspion’ [interne medewerker die opzettelijk een fout begaat en tevens aanzet tot het leveren van tegenspraak], de extern aangetrokken ‘provocateur’ [advocaat van de duivel, (hof)nar, corporate fool], de basisprincipes van het zogeheten Crew Resource Management (CRM) die in de cockpit van vliegtuigen leidend zijn, en de ‘premortem-procedure’.
In principe kan iedere (overheids)organisatie of elk bedrijf voordeel behalen met het faciliteren van tegenspraak. Het resultaat is een doeltreffender besluitvorming en zodoende minder bedrijfs- en beleidsfiasco’s, en sowieso minder persoonlijke drama’s onder medewerkers én onder bestuurders zelf. Bovendien mag van deugdelijk gefaciliteerde tegenspraak worden verwacht dat het een preventieve werking heeft op het steeds dreigende klokkenluiden.
Premortem
Nieuwsgierig naar een van die procedés? Bij meer of minder moeilijke beslissingen zouden we op z’n minst de handreiking van de psycholoog Gary Klein moeten beetpakken. De methodiek die hij voorstelt, heeft hij premortem [vóór de dood intreedt] genoemd en is op zich eenvoudig genoeg. Een prémortemsessie geeft de nodige garantie dat we geen póstmortem [grafrede] hoeven uit te spreken.
Het werkt als volgt. Wanneer besluitvorming in de laatste fase is beland en een team bijna overgaat tot het formaliseren ervan, bouwen we alsnog een adempauze in. De direct betrokkenen krijgen – zónder samenspraak! ‒ de tijd om zich voor te bereiden op een extra sessie, waarin elk een korte presentatie houdt. Het onderwerp staat haaks op het bijna genomen besluit: Stel je voor dat we een jaar of anderhalf in de toekomst zijn. We zijn de weg ingeslagen die we ons nu voorstellen. Opgelet! Het resultaat is géén succes geworden. Integendeel, wat we ons nu voorstellen is een regelrechte ramp geworden.
De opdracht: neem een minuut of tien om, vanuit je expertise, de geschiedenis achter deze mislukking op te tekenen en vervolgens aan je collega’s te presenteren. Die geschiedenis kent factoren van buiten én van binnen de organisatie. Benoem ze. Beoordeel vervolgens nog eens het beoogde plan en de besluiten die op tafel liggen om te worden getekend. Wees vooral niet verrast het nodige alsnog te willen bijstellen!
Dwarsliggers
Zo blijkt iedereen een dwarsligger te kunnen zijn. Rails worden stevig door de dwarsliggers. Organisaties ook. Het behoeft geen jarenlange lobby om het geven en nemen van tegenspraak in de eigen afdeling of organisatie op enigerlei wijze mogelijk te maken. Het wordt snel duidelijk dat zonder dwarsliggers de trein ontspoort. Sla er eens een boekje over open, zoals mijn pleidooi Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap (2013). Hierin lees je niet alleen hóe tegenspraak te geven, te nemen en te faciliteren, maar ook waaróm politici, bestuurders, directie en wij allen niet van kritische tegenspraak houden. Dan begrijp je waarom – in tegenstelling tot wat het spreekwoord beweert – in de praktijk geldt: beter ten hele gedwaald dan ten halve gekeerd.
Ontleend aan de website Dossier Koninkrijksrelaties, 27 april 2021; zie ook het redactioneel commentaar (= Dick Drayer) op Curaçao.nu, 27 april 2021.
RSS
Facebook
Twitter
